Innehållet på denna webbplats är resultatet av ett gemensamt arbete mellan Akademikerförbunden och Almega. Materialet ska ses som en vision för framtida kollektivavtal. Mycket av materialet kan också användas som inspiration och stöd för chefer, anställda, medarbetare och lokala akademikerföreningar. Läs mer på Om framtidens arbete.

Uppföljning för utveckling

Löneprocessen är en återkommande cyklisk process som aldrig blir färdig. Den behöver kontinuerligt justeras och utvecklas. Därför är det viktigt att regelbundet följa upp processen. Uppföljningen kan göras på olika sätt. Det enklaste är att de närmast inblandade träffas och frågar hur det går. Ibland kan enkäter ställas till medarbetare och chefer. Erfarenhetsutbyte med andra företag kan också vara en del i uppföljningen. Lönestatistiska uppföljningar kan också vara värdefulla för att ta reda på om lönesättningen blev som man tänkt, [länk till rubriken exempel på lönestatistiska sammanställningar].

Ett företag valde att gör en film om sin löneprocess genom att intervjua några chefer och medarbetare. Filmen visades som en introduktion till ett chefsseminarium där utvecklingen av löneprocessen skulle diskuteras.

”Vill man inte veta hur det går ska man inte följa upp”
Okänd

Uppföljningen bör göras gemensamt av företaget och Akademikerföreningen.

Grunden för uppföljningenViktigt med öppet sinne och konstruktiv kritikTålamodExempel på lönestatistiska sammanställningar för uppföljningsdiskussionerUppföljning och jämställdhetPlanerade åtgärder

Grunden för uppföljningen

Uppföljningen syftar till att undersöka om löneprocessen fungerar som det är tänkt och att effekterna är de som är önskvärda. Det innebär att det behöver finnas mål som satts i förväg för hur löneprocessen ska fungera och vilka effekter som är önskvärda. Det är en självklar fördel om målen sätts gemensamt mellan arbetsgivare och Akademikerförening så att uppföljningen blir ett naturligt partsgemensamt samarbete från början till slut.

Viktigt med öppet sinne och konstruktiv kritik

När löneprocessen diskuteras brukar den första reaktionen bli att försvara sig. ”Det är inte mitt, utan andras fel, att det blivit så här”. Det är därför viktigt att konstatera att uppföljningen inte handlar om att hitta syndabockar utan enbart om att utveckla löneprocessen.

En bra uppföljning förutsätter också att inblandade är ärliga och vågar ge konstruktiv kritik. Det bästa sättet att få konstruktiv kritik är att be om det genom att förklara hur viktigt konstruktiv kritik är. Det är också viktigt att man har metoder för att kunna omhänderta den kritik som ges.

Tålamod

En viktig ingrediens i uppföljningen är tålamod. Tyvärr är det ont om tålamod nuförtiden.

Löneprocessen behöver snurra några varv innan den fungerar fullt ut. Uppföljningen är som olja i navet på ett hjul. Det räcker ofta med små justeringar för att det ska bli bättre. Tålamod prövas särskilt hårt i motgång. Det är då det är extra viktigt att värna om processen och orka fortsätta enligt uppdragna planer. Det kommer att löna sig på sikt.

Exempel på lönestatistiska sammanställningar för uppföljningsdiskussioner 

 

För att öka kunskapen om hur lön tillämpas/används på företaget kan uppföljningen även inkludera olika lönestatistiska sammanställningar. Här ges ett par exempel på hur en sådan analys kan göras. Tanken är att exemplen ska ge inspiration, naturligtvis ska det enskilda företaget ta fram det som är intressant att följa upp för just dem. Statistiken som tas fram syftar enbart till att öka kunskapen om lön för att se om lönesättningen fungerar som det är tänkt. Det är viktigt att analysmaterialet hanteras med respekt för både företaget och individerna.

1. Hur har löneökningarna fördelats?

 

lonespridning

I diagrammet visar staplarna hur stor andel av medarbetarna som fördelas på olika löneökningar. I exemplet har störst andel fått en lönehöjning mellan 4 – 5 %.

2. Hur har löneökningarna fördelats avseende olika variabler som är intressanta att analysera?

lonespridning2

I diagrammet har andelen medarbetare per löneökningsintervall delats upp efter variabeln kön. Den blå stapeln är t ex män och den röda kvinnor. Ytterligare variabler att dela upp medarbetarna i kan vara:

  • Prestation, t ex låg, normal respektive högpresterande
  • Löneläge, t ex lägre, mitt respektive högre löneläge
  • Yrkesroll, t ex kategori 1 respektive 2
  • Anställningstid, t.ex. kortare respektive längre
  • Ålder, t ex yngre, medel respektive äldre medarbetare
  • Organisatorisk enhet, t ex avd A respektive avdelning B
  • Utbildningsnivå, t ex akademisk respektive postakademisk utbildning

 

Om det är något man vill titta särskilt på kan analysen fördjupas med plotterdiagram där individerna prickats in.

3. Fördjupad analys i form av plotterdiagram?

loneokning

I exempeldiagrammet är individerna inritade som prickar efter lön och löneökning. När löneanalysen sker på individnivå så är det viktigt att den personliga integriteten beaktas.

 

Att tänka på när ni tar fram egna diagram för er verksamhet

Det är en fördel att bestämma vad som är syftet med undersökningen innan datainsamlingen börjar och innan analyser och slutsatser dras av underlaget. Här följer några exempel på punkter att ta hänsyn till:

  • Vilka personer och befattningar ska ingå?
  • Vilken löneform, t ex månadsavlönade eller timavlönade
  • Vilken sysselsättningsgrad ska tas med?
  • Ska tjänstlediga t ex föräldralediga ingå eller analyseras separat?

Vilket lönebegrepp ska användas, t ex fast månadslön (grundlön plus eventuella fasta tillägg t ex cheflönetillägg) eller fast månadslön inklusive rörliga tillägg såsom bonus och provision?

Uppföljning och jämställdhet

Arbetet med lönekartläggningen enligt Diskrimineringslagen kan ses som ett led i att följa upp löneprocessen. Det är vanligt att den metod som lagen anger inte stämmer med hur den egna löneprocessen fungerar. Det är då möjligt att anpassa metoden så att den passar den egna löneprocessen. Läs mer om jämställda löner.

Planerade åtgärder

Uppföljningen leder fram till ett antal åtgärder som ska vidtas för att förbättra löneprocessen. Det är en bra idé att utnyttja det tidsglapp som brukar inträffa mellan utvärderingen och nästa års planering. Här kan t.ex. chefer utbildas och underlag/stödmaterial tas fram. Se mer under ”Så kan du göra”.