Innehållet på denna webbplats är resultatet av ett gemensamt arbete mellan Akademikerförbunden och Almega. Materialet ska ses som en vision för framtida kollektivavtal. Mycket av materialet kan också användas som inspiration och stöd för chefer, anställda, medarbetare och lokala akademikerföreningar. Läs mer på Om framtidens arbete.

Frågor du kan ställa under löneprocessen

Följande frågor är exempel på sådana som kan ställas under uppföljningen.

 

  • Hur känd är lönepolicyn?
  • Fungerar lönekriterierna, och hur tydliga är de?
  • Blev resultatet av lönerevision som ni tänkt?
  • Leder tillämpningen till önskvärd lönestruktur?
  • Är lönerna jämställda?
  • Är kvaliteten i målsamtal/lönesamtal tillräcklig bra?
  • Är chefer och medarbetare nöjda med det stöd de får?
  • Hur fungerar lokala parters roller och insatser i processen?
  • Höll tidplanen?
  • Bidrar processen till att verksamhetens mål nås?

Grund för lönesättning

Vid inledningen av den årliga löneprocessen behöver företaget och Akademikerföreningen gå igenom grunderna för lönesättningen. Finns det inte en förening får företaget samverka direkt med medarbetarna i lämpliga delar.

Parterna behöver t.ex. gå igenom:

  • ekonomiska och andra förutsättningar som påverkar lön
  • chefernas mandat att sätta lön
  • vilka förändringar som behöver göras i löneprocessen utifrån förra årets uppföljning och handlingsplan
  • lönestrukturen
  • lönekriterierna
  • eventuell förbättring av lönedialogen mellan chef och medarbetare
  • tidplanen lönedialogen och lönerevisionen
  • vilken information behöver tas fram samt vilket stöd som ska erbjudas till chefer och medarbetare.

Syftet med att samverka kring grunderna för lönesättningen är att åstadkomma en långsiktig löneprocess som fungerar bättre än utan samverkan. Där företag och akademikerföreningen har en samsyn om vad som gäller kan båda parter arbeta för att processen följs och utvecklas år efter år.

Lönen bildas hela tiden genom alla de små och stora prestationer medarbetarna gör under året. Vid lönerevisionen görs en uppsamling och helhetsvärdering som manifesteras i en ny lön under lönesamtalen i enlighet med de regler/riktlinjer som följer av löneavtalet och den löneprocess som parterna bestämt.

Ny lön sätts alltså i samband med ett lönesamtal mellan chef och medarbetare. Vi går igenom några punkter som lokala parter behöver gå igenom för att arbete ska bli framgångsrikt. Det parterna enas om blir sedan grunden för den uppföljning som görs senare.

Förutsättningar som påverkar lön

Här är några exempel på förutsättningar som kan behöva klargöras:
1. Har det skett någon förändring i verksamheten?
Har det gjorts några omprioriteringar? Hur är den senaste verksamhetsplanen? Har organisationen ändrats? Är personalsammansättningen ny?

2. Hur är lönsamheten?
Har lönsamheten förändrats? Hur ser den ekonomiska och marknadsmässiga utvecklingen ut?

3. Vilka slutsatser kan dras från den senaste uppföljningen?
Har individuella mål tagits fram för medarbetarna och har de kommunicerats på ett bra sätt? Har målen varit möjliga att nå? Är lönekriterierna begripliga och fungerar dialogen om lön mellan chefer och medarbetare?

4. Behov av kompetensutveckling
Hur ser företagets kompetensbehov ut på kort och lång sikt?

5. Hur har jämställdheten påverkats?
Går utvecklingen i rätt riktning?

Chefens mandat att sätta lön

Det är viktigt att tidigt i processen klarlägga vilket mandat chefen har vid lönesättning. Det har visat sig vara en bra modell att chefen får ett så fritt mandat som möjligt att, i dialog med medarbetaren, bestämma lönen utifrån företagets lönepolicy och inom givna ramar.

Förändringar som behöver göras

Utgångspunkten för de förändringar eller justeringar som behöver göras är förra årets uppföljning. Om uppföljningen dokumenterades i form av en handlingsplan så handlar det om att förverkliga den.
Det är viktigt att löneprocessen utvecklas. Går inte löneprocessen framåt går den bakåt eftersom kraven hela tiden ökar. Löneprocessen måste påverkas av företagets utveckling. Det är bättre att göra små kontinuerliga justeringar än stora genomgripande förändringar. Det handlar om att löneprocessen ska kännas uppdaterad och ligga i tiden. Då får den inte drivas av slentrian.

När löneprocessen har förändrats så måste förändringar tas om hand. Det är parternas gemensamma uppgift att se till att förändringarna får genomslag.

Det är bara lokalt som man vet vad som är rätt och bra för det enskilda företaget och löneprocessen. Det är också lokalt som makten och kraften finns för att utveckla processen så att den alltid blir så bra som möjligt.

 

Lönestruktur

Lönestrukturen är en övergripande bild över lönerna vid en given tidpunkt. Lönespann är skillnaden mellan den lägsta och den högsta lönen för en viss yrkeskategori eller på hela företaget. Lönestruktur och lönespann kan vara bra att använda sig av när man vill identifiera övergripande prioriteringar.

lonestrukur1

Förändringarna i lönespannen kan påverkas av marknadslönestatistik, företagets lönepolicy och gruppernas nuvarande löner etc. Utifrån lönespannen kan chefer och medarbetare se vilken lönekarriär som individen kan göra vid varje givet tillfälle.

lonestrukur2

Lönestrukturen säger ingenting om vilken individuell lönehöjning medarbetaren ska ha eller vilken lön chefen ska sätta. Lönestrukturen underlättar arbetet med att följa upp om lönesättningen kommer närmare de mål som parterna formulerar.

 

Genom att analysera lönestrukturen blir det möjligt att även analysera lönerna utifrån t.ex. jämställdhetsperspektiv eller om lönesättningen är marknadsmässig.

Lönekriterier

Lönekriterierna är en viktig del i löneprocessen. De visar vilka kompetenser, prestationer och resultat företaget tycker är viktiga och vad som ska premieras då lönen sätts.

Lönekriterierna bör vara av två typer, övergripande och individuella. Övergripande lönekriterier är relaterade till de generella värdegrunderna på företaget, t.ex. flexibilitet och kundfokus. De övergripande kriterierna tas fram i samverkan men de bestäms av företaget. De centrala löneavtalen innehåller ofta lönekriterier som utgångspunkt till de övergripande lönekriterierna.

De individuella kriterierna kommer chefen och medarbetaren överens om. De gäller enbart på individnivå och anpassas till medarbetarens arbetsuppgifter och de krav och förväntningar som finns.

 

 

Exempel på lönekriterier

Företaget har ett balanserat styrkort där affärsidén brutits ned till mål och delmål. En lista togs fram med krav som ställs på medarbetarna för att förverkliga målen.

 

Listan blev ganska lång. För att prioritera kraven delades de först in i tre områden:

  1. Kriterier som rör medarbetarens input såsom utbildning, kompetens, erfarenhet m.m.
  2. Kriterier som rör arbetsprocessen såsom engagemang, samarbete, flexibilitet m.m.
  3. Kriterier som rör outputen såsom kvalitet, resultat, produktivitet m.m.

 

Slutligen prioriterades kriterierna så att enbart de kriterier som bedömdes som mest angelägna för företagets framgång behölls. Då återstod fem övergripande kriterier:

 

Kompetens

Förmåga att omsätta kunnande och erfarenhet i ändamålsenlig handling.

  • Utbildning
  • Erfarenhet
  • Social kompetens

 

Engagemang

Bedömningen av medarbetarens driv och involvering i arbetet. Går medarbetaren in för att komma med förslag på lösningar till verksamhetsrelaterade problem? Är medarbetaren aktiv i arbetet med att utveckla verksamheten?

 

Flexibilitet

Flexibiliteten avser medarbetarens förmåga och vilja att utveckla och anpassa sig till föränderliga krav och förutsättningar.

 

Samarbete

Hur väl dialogen med omgivningen fungerar såväl internt som externt. Medarbetarens insikt om den egna rollen i verksamheten samt förmåga att samspela och fungera i grupp med andra.

 

Arbetsresultat

Medarbetarens arbetsinsats och bidrag till verksamheten i förhållande till verksamhetens resultat och mål.

 

Slutligen konstruerades en skala som skulle göra det möjligt att bedöma lönekriterierna.

Förbättring av lönedialogen

Dialogen mellan chef och medarbetarna består av ett framåtblickande mål- och utvecklingssamtal samt ett bakåtblickande lönesamtal. Dialogen är ett strukturerat sätt att planera framtiden tillsammans och att följa upp hur det blev. Dialogen kompletterar den dagliga kontakten.

Lönedialogen innehåller svåra samtal. Det är viktigt att cheferna och medarbetarna engageras i vad de anser behövs för att de ska kunna ha en bra dialog. Är underlaget bra? Vilka förberedelser behöver göras? Hur kan dialogen förenklas?

lönedialogen

Planera tiden

Att arbeta med lönebildning är en ständigt pågående process som ska upprepas årligen. Alla moment kräver omsorg och bör därför diskuteras noggrant av arbetsgivaren och Akademikerföreningen. De årliga lönesamtalen ska därför inte ses som en isolerad händelse utan som en del i ett större sammanhang där de utgör en del i hela löneprocessen.
Det är många moment som ingår i arbetet med företagens lönesättning. Därför är det viktigt att göra upp en tidplan för att i god tid hinna förbereda och genomföra de olika delarna. Arbetsgivarens verksamhetsmål, resultat, ekonomi och kompetensförsörjning utgör grunden för den lokala lönebildningen. Det är därför naturligt att löneprocessen anknyter till arbetsgivarens planering och uppföljning av verksamhetens mål, resultat och ekonomi.
En förutsättning för att den lokala lönebildningsprocessen ska fungera på ett bra sätt är att det lokalt på företagen genomförs löneförhandlingarna i enlighet med intentionerna i de centrala avtalen. I dessa avtal brukar revisionsdatumet vara fastlagt. Men det finns egentligen inget som hindrar att ändra datum om det passar verksamheten och medarbetarna bättre. Det finns dessutom exempel på företag som har olika revisionsdatum för olika medarbetare, detta kräver naturligtvis ett stort mått av samförstånd. En stark rekommendation är ändå att lönerevision ska följa en årlig cykel som följer verksamhetsplan och budget och där de olika delmomenten ligger fast i årscykeln.

Information

Det är viktigt att alla medarbetare kontinuerligt informeras om de olika stegen i löneprocessen. Hur ser tidplanen ut? Hur är de övergripande kriterier utformade och relaterade i lönepolicyn? När och hur kommer lönesamtalen ske? Hur följs samtalen upp?
Här har arbetsgivaren och akademikerföreningen ett gemensamt ansvar för att hitta former för att nå ut till alla. Mycket kan göras gemensamt men det finns naturligtvis också behov av enskild information. Beslutet om ny lön är dock alltid arbetsgivarens och ska kommuniceras till medarbetaren av lönesättande chef i lönesamtalet.

Lön som investering

Det finns ett tydligt samband mellan lön och produktivitet. Lön som sätts rätt bidrar till en högre produktivitet. Därför är det ekonomiskt rationellt för företagen att skapa organisationer som är utvecklande för medarbetarna.
Lön och löneökningar som kopplas till en ökad produktivitet bör därför ses som investeringar jämförbara med andra investeringar som företaget gör för att öka effektiviteten. För tjänsteföretag är personalkostnaderna oftast den enskilt största posten i budgeten. Det är därför viktigt att optimera investeringarna i lön på samma sätt som man gör med andra produktivitetshöjande åtgärder.
En väl fungerande löneprocess med tydliga mål och möjligheter till uppföljning stärker företagets konkurrenskraft då lönen blir en faktor som kopplas direkt till produktionen.
Logiken med att se lönen som en investering är att fokus hamnar på vad investeringen förväntas ge för avkastning. Om lönen istället ses som en kostnad hamnar fokus på att försöka minska den.

Inflation

Lön och löneökning behöver inte vara inflationsdrivande. Om lön sätts rätt i förhållande till produktivitet och resultat stärks konkurrenskraften. Det är därför viktigt att lön inte ses som en kostnad som belastar företagen utan som en investering som ska ge minst sin egen kostnad tillbaka. Detta görs möjligt genom en väl fungerande löneprocess där tydliga produktivitetsmål sätts för alla anställda.
Det är viktigt att förhålla sig till, och komma bort från, den allmänna diskussionen om arbetskraftskostnad och avtalsvärde för att istället fokusera på företaget/företags, branschen/branschers och regionen/regioners olika förutsättningar eftersom inget företag är det andra likt.
Lönen ska sättas i förhållande till det enskilda företagets förutsättningar. Detta eftersom löneökningar som inte är en följd av produktivitetsökningar påverkar företagets framtida möjligheter eller till och med överlevnad. Som enskild medarbetare kan man därför inte räkna med löneökning utan att aktivt bidra till, och engagera sig i, företagets utveckling.
Inflation kan därför aldrig bli ett argument för högre lön. Löneökning måste alltid kopplas till produktivitet, resultat och konkurrenskraft.

Lön som kvitto och option

Lön ses, och betalas oftast ut, som ett kvitto på genomförda prestationer. Men för att få detta kvitto måste företag och anställd först ha kommit överens om förväntade mål och resultat. En sådan överenskommelse kan liknas med en option. Optionen blir den överenskommelse vars resultat kan mätas vid nästa lönesamtal. Lönen kan därför sättas vid samma tillfälle som mål och resultat för kommande period diskuteras. Ett vanligare alternativ är att målen preciseras i målsamtalen och det är då viktigt att överenskommelserna dokumenteras på ett sätt så att de blir möjliga att diskutera och mäta vid lönesamtalet. En option om högre lön kan preciseras på flera sätt: ett krontal nästa år eller vid en senare tidpunkt eller som ett mer abstrakt mål att röra sig uppåt i företagets lönestruktur.

Uppföljning/återkoppling lön

En bra uppföljning siktar in sig på metoder som följer upp intentionerna i de centrala avtalen och de lokala överenskommelserna. Det är då viktigt att både titta på hur processen har hanterats lokalt mellan parterna och hur överenskommelserna mellan chef och medarbetare kommer till och följs. Den statistik som används bör därför inriktas på att utvärdera processen i sin helhet och på individnivå inrikta sig på utfall i förhållande till ingångna överenskommelser (mellan chef och medarbetare). På företagsnivå är det viktigt att titta på hur lönespridningen ser ut.

Märket

Ända sen industriavtalet kom till 1997 har de centrala avtalen inom industrin fått normera löneökningarna för alla sektorer med en centralt satt siffra , det s.k. märket. Tanken är att en lönesättning som utgår från den konkurrensutsatta sektorn har en positiv påverkan på Sveriges möjligheter att konkurrera internationellt och skapa bättre förutsättningar för hela samhällsekonomin.

Märket normerar lönebildningen för alla oavsett bransch, sektor eller lönsamhet med utgångspunkter om inflation, sysselsättning och stabiliseringspolitik. Trots märkets styrande verkan blir det vanligare med överenskommelser om både högre och lägre löneutrymme på företagen.

Att kunna komma överens om branschvisa och företagsvisa löneavtal inverkar positivt på en verksamhetsutveckling som följer av chefer och medarbetares överenskommelser om ökat ansvar för utvecklingen av eget bidrag till höjd produktivitet.

Individuell lön, när den är företagsanpassad, stärker konkurrenskraften. Företagsanpassad lön är därför bra för svensk ekonomi. Den leder till ett ökat välstånd och sänker arbetslösheten samtidigt som den frigör en mängd kreativitet och produktivitet.

En statisk tillämpning av märket motverkar, särskilt på företagsnivå, en lönebildning som utgår från företagens och de anställdas rätt att komma överens om nivåer och fördelning. En tillämpning av lönebildningen som ”golv” eller ”tak” kan kortsiktigt slå ut företag som i ett längre perspektiv har möjligheter att överleva alternativt utgöra hinder för belöning av goda prestationer och därmed utveckling av företagens verksamhet.

En lönespridning som utgår från skillnader i kunskap och prestationer hos medarbetare och som hanteras från företagens behov ger bättre löneutveckling för alla och är ett utmärkt exempel på ett effektivt sätt att utveckla företagens verksamhet.